Allerførst får du lige lidt info om, hvilken slags bagværk, vi har gang i, og hvorfor den smager så godt, at den løser konflikter.
Uklarhed skaber konflikter
Forestil dig to kollegaer: Den ene er ved at gøre noget, som er objektivt forkert. Det kan være alt fra at tage den sidste kaffe uden at sætte nyt over, snyder sig til en fridag ved at arbejde hjemme eller misbruger firmaets gratis frokostordning. Det betyder faktisk ikke så meget, hvor alvorligt det er – faktisk er det ofte værre, når det kun lige er så alvorligt, at det nager i maven, men ikke nok til, at vi siger noget eller går til chefen. Sådan at det lige ligger under overfladen og ulmer.
Det sætter nemlig den anden kollega i en rigtig træls situation: Enten skal man æde det i sig eller også skal man tage en konfrontation, der med næsten 100% sikkerhed ender med et “Det synes jeg ikke”, “Sådan fortolker jeg ikke reglerne” eller “Det rager ikke dig!”-svar. Skal det ende med en ændret adfærd hos kollegaen, skal der altså virkelig bruges mange kræfter, som nemt kan vise sig at være spildte.
Det ender med et BOM eller et træk på skuldrene
Som tiden går, kan der ske to ting: Enten ligger det og gærer… Og pludselig en dag bliver det for meget og BOM! så starter konflikten. Formentlig til stor overraskelse både for kollega et og to.
Eller også slider det langsomt så meget på ens personlige integritet, at man udvikler en tilstand af tvungen ligegyldighed. Det slider nemlig at gå på kompromis med sine holdninger og værdier. Til sidst trækker man bare på skuldrene og tænker “Nå ja, men det betyder jo nok ikke noget, for der er ikke nogen, der gør noget ved det”. Men følelsen af afmagt og tvungen ligegyldighed er to stærke forløbere for stress.
Begge dele er forfærdelige! Enten skal du håndtere en akut krise mellem medarbejderne eller også har du en medarbejder, der formentlig kigger ind med en stress-melding en af de nærmeste dage.
Det skal ikke være op til den enkelte
Vores løsning er lige så simpel som den er svær: Det handler grundlæggende om, at det ikke skal være op til den enkelte at stå på mål for, hvad der er korrekt opførsel på arbejdspladsen. I stedet skal der være klare og tydelige regler for korrekt opførsel, som medarbejderne kan referere til, når der opstår en situation.
Det lyder simpelt, ikke?
Det er det sådan set også, men det stiller krav til dig! Ret store krav, endda.
En aftale er en aftale
Du skal selvfølgelig have styr på regler for, hvad der er korrekt opførsel. Det regner vi faktisk med, at du allerede har. Det, du nu skal gøre, er at bygge tillid til reglerne op.
Du kan godt gå hvileløst rundt på kontoret og vente på, at en medarbejder bryder en regel og slå ned som en høg for at understrege, at reglerne skal overholdes. Men dels skaber det et utrygt og dårligt arbejdsmiljø og dels er det spild af tid, for reglerne bliver altid brudt, når du kigger væk…
Men du kan bygge tillid op rundt om reglerne! Vi mennesker er nemlig sådan indrettet, at vi overfører tillid fra en situation til en anden. Giver du dine medarbejdere grund til at stole på dig i en kontekst, så vil de være tilbøjelige til at stole på dig i en anden kontekst også.
Derfor er dét, du skal gøre at overholde aftaler. Alle aftaler, hele tiden.
Det gælder til retrospectives, når du løber med en opgave. Det gælder til Daily Scrum, hvor du lover at vende tilbage med en beslutning. Det gælder, når en kunde presser på for at få en opgave med i sprintet, hvor du ikke lige giver opgaven til en medarbejder, men overholder spillereglerne og giver opgaven til PO, der prioriterer opgaven ind sammen med alle de andre opgaver.
Når det sker, at du ikke kan holde en aftale, skal du være på forkant og informere om det. Det må ikke være medarbejderen, der selv opdager det.
Bag tillid ind i virksomhedens struktur
Hver gang, du overholder en aftale, bygger det tillid op. Langsomt, men sikkert vil medarbejderne skifte fra at håbe på, at du holder aftalerne, til som udgangspunkt at regne med, at du overholder aftalerne. Du bager på den måde langsomt tillid ind i virksomhedens struktur.
Resultatet er en færdigbagt struktur, hvor medarbejderne ved, hvor de har dig – også når du ikke er tilstede. For de ved, at hvis reglerne ikke bliver overholdt, vil du sørge for, at det har konsekvenser. For du har vist dem, at dig kan man stole på. Medarbejderne har internaliseret de regler, som du har udstukket – de har altså gjort dine regler til deres egne regler. De har nu fået en struktur, som de kan læne sig op ad og stoler på – og som de kan referere til, når en kollega så alligevel bryder en regel.
Men denne gang er det ikke “mig”, der siger, at det er forkert. Det er reglerne og strukturen i virksomheden, der angiver, at det er sådan. Og dem kan man stole på, fordi alle ved, at du er der til at bakke reglerne og strukturen op.
Små skridt, en aftale ad gangen
Nu kender du den ene ingrediens, der skal til: Tillid. Og måden den skal bages ind i strukturen i virksomheden på er et lille skridt ad gangen. For hver aftale, du overholder, bliver strukturen lidt mere færdigbagt.
PS. kan du genkende billedet øverst, så skyldes det, at vi faktisk allerede har skrevet om retrospectives og bageri i 2017. Der skrev vi om, hvordan en bager kan bruge retrospectives til at hæve både humøret og omsætningen.
