I dette indlæg tager vi udgangspunkt i et ungt team i en fremadstormende og hurtigtvoksende virksomhed. Det er ikke fordi, der ikke er sladder og brok i etablerede virksomheder, men fordi sladder og brok kan have forskellige årsager og udtryksformer, alt efter hvilken kontekst, det forekommer i. Så de råd, vi kommer med i dette indlæg, retter sig mest mod det unge team.
I dette team sker der noget hele tiden – og måske lidt for meget. Der bliver lavet nye procedurer for, hvor filer skal ligge, hvordan kode skal dokumenteres, hvordan opgaver skal holdes opdateret. Det kan være svært at følge med i de mange ændringer.
Omvendt er det nødvendigt, for der opstår hele tiden nye muligheder, som skal gribes. Der er en åbenhed overfor at gøre noget smartere og bedre, hvilket er inspirerende og motiverende. Alle føler, at de virkelig kan gøre en forskel.
Det bliver ikke nemmere af, at teamets medlemmer kan have det forskelligt med de samme ting: Nogle trives med de fleksible forhold, andre gør ikke. Nogle er struktureret og kan fint holde trit med alle regler og vejledninger, mens andre tumler rundt og bruger alt for meget tid på at finde selv de mest brugte filer og værktøjer. Nogle oplever, at de bliver inddraget og hørt, når de kommer med nye forslag og idéer, mens andre føler sig kørt ud på et sidespor og overset.
Så hvordan finder du ud af, hvordan dit team trives?
Et godt udgangspunkt er at kigge på, hvordan sladder og brok trives i dit team. For den måde sladder og brok kommer til udtryk på, siger meget om, hvordan dit team har det. Hvordan det hænger sammen, kommer her.
Der er grundlæggende to poler på “sladder-brok” skalaen. Ved den ene pol er der slet ikke noget sladder og brok, der kommer til udtryk, mens det i den anden pol har mistet al retning mod en mulig løsning. Vi starter med den første pol:
For lidt sladder og brok tyder på stort internt pres
I et team, hvor regler og normer ændrer sig hurtigt, kan man nemt komme til at lave en fejl eller gøre noget på en måde, som ikke stemmer overens med, hvad andre forventede. Det er i sig selv ikke problemet. Problemet er, at man altid giver sig selv skylden for det. Man laver en intern attribuering, når man skal forklare årsagen til fejlene. Kort sagt mener de, at det er deres egen skyld, at de ikke kan følge med. De arbejder ikke nok, hurtigt nok, er ikke dygtige nok og så videre.
Derfor sladrer og brokker man sig ikke. For man kan jo ikke sladre og brokke sig over sig selv og sine manglende evner.
Men i virkeligheden er problemet ikke “mig”. Hvis man konsekvent er bagud og ikke kan følge med, er det et strukturelt problem og derfor noget, der skal løses i virksomheden og teamet. Det er ikke noget, man kan løse selv. Der mangler en afstemning mellem arbejdsopgavernes tidsforbrug og kompleksitet og den tid, som man har til at løse dem.
Endeløst brok og sladder skaber apati og tillært hjælpeløshed
Ved den anden pol er der omvendt al for meget sladder og brok. Men værre endnu er, at det er uden løsning og retning. Det bliver sladder og brok for sladderens og brokkens egen skyld. Og det har en ganske forståelig forklaring.
Når man gentagne gange oplever, at de problemer, man påpeger, ikke bliver løst eller håndteret, lærer man langsomt, at det ikke nytter noget at påpege problemerne. For de bliver jo ikke løst alligevel. Så man kan ligeså godt bare affinde sig med det og acceptere, at det hele er åndsvagt og demotiverende.
Derfor skifter brok og sladder karakter fra at være sikkerhedsventil for de små daglige frustrationer til at være en overlevelsesstrategi. Der skal simpelthen mere negativ energi og frustration ud, hvorfor sladderen bliver mere personrettet og ondsindet. Brokken bliver mere ukonstruktiv og hård samtidig med, at den ikke længere peger på en løsning.
Men det sker da ikke i denne virksomhed, hvor der hele tiden bliver taget nye idéer ind og man er åben overfor at gøre tingene på en ny og smart måde? Jo, det gør det faktisk – og paradoksalt nok kan det ske oftere. For der vil altid være nogle inputs og idéer, som bliver skrottet. Oplever man det flere gange, at ens idéer bliver skrottet samtidig med, at de andre nye idéer, der blev accepteret, tager fart og skaber resultater, kan man nemt føle sig kørt ud på et sidespor og efterladt.
Bemærk, at det ikke handler om, hvorvidt idéerne og forslagene faktisk er brugbare eller bedre end de andres. Det handler kun om oplevelsen af, at ens idéer og forslag bliver skrottet. For det er ikke sikkert, at man selv kan se, at ens idéer og forslag ikke er de bedste, brugbare, mulige lige nu og så videre selvom det er tydeligt for andre.
Når det sker, bliver sladderen og brok uden retning og løsning. Og man kan opnå en tilstand af tillært hjælpeløshed, hvor man har opgivet at gøre et forsøg, fordi man har lært, at det ikke gør nogen forskel alligevel.
Kommer man helt derud, er tilliden til resten af teamet og virksomheden så tyndslidt, at det ikke er noget, man kan løse selv. Der er det nødvendigt, at virksomheden rækker ud i forsøg på at reetablere tilliden mellem alle i teamet og virksomheden.
Lidt salt i kager får dem til at smage sødere
Som du kan se, er ingen af de to poler særligt attraktive. Uden tilpas meget sladder og brok bliver der ikke ventileret nok utilfredshed – men for meget bliver det formålsløst og uden retning.
Så hvordan skaber du en kultur i teamet, hvor teamet ligger midt på “sladder-brok” skalaen?
Der findes ikke en bestemt ting, du kan eller skal gøre og så er den ged barberet. I stedet handler det om hele tiden at understøtte en kultur, der ligger så tæt som muligt på midten af “sladder-brok” skalaen. En kultur, hvor der er lidt sund og nødvendig “sladder-brok” ventilering i krogene, men uden at det tager overhånd. En kultur, hvor man føler, at man bliver hørt og forstået, når man påpeger et problem eller kommer med en løsning.
Det kan være svært i en travl hverdag at huske følelser og sætte ord på dem. Derfor er det vigtigt, at du skaber tid og rum til, at det kan ske. Vores erfaring er, at retrospectives er et rigtig sted at gøre netop det.
I et retrospective kan du vælge at have kulturen i fokus. Vi har i vores “10 Retrospectives klar til brug” (kan købes som ebog eller som hæfte) planlagt et sådant retrospective med temaet “Tillid og tryghed”: Er teamets medlemmer trygge ved hinanden, så de kan dele deres sladder og brok, når opgaverne føles uoverskuelige og uoverkommelige? Føler man, at det, man har budt ind med af løsninger og forslag er blevet taget til efterretning og fulgt til dørs? Er der en fornemmelse af tillid i teamet til hinanden?
Du kan med fordel holde et retrospective med dette fokus med fast interval, eks. hver 4-5 sprint. Dels giver det dig et indblik i kulturen i teamet og dels er det med at holde teamet så tæt på midten som muligt på “sladder-brok” skalaen.
