Vi mennesker er meningskabende væsner. Vi leder efter mening i alt, hvad vi foretager os. Selv den mest trælse opgave kaster vi os gerne over, hvis det giver mening.
“Ja, alt besvær er der mening i.
og selv det fæleste job,
det er der kræfter og træning i,
for den, der aldrig gi’r op”
Sådan lyder et vers i spejdersangen “Alverden kalder det væmmeligt”. Og spejder og Scrum er jo ikke så fjernt fra hinanden. Hvis der bare er mening med galskaben, så klarer vi det. Sådan er vi mennesker: Oplevelsen af, at noget giver mening, er en kæmpe drivkraft og motivationsfaktor.
Men det modsatte gør sig også gældende: Hvis vi ikke kan se meningen i opgaven, så kan vi gå helt i sort over selv den mindste opgave. Tænk bare på følgende eksempler:
“Hvorfor skal jeg rydde op efter mine kollegaer? Det kan de da selv gøre! Det giver da slet ikke mening, at jeg skal gøre det?!”
“Den, der tager den sidste kop i kaffemaskinen, laver en ny kande. Det giver da mening!”
“Hvorfor skal jeg gøre det? Jeg gjorde det i går! Det giver da mening, at vi skiftes?”
Du kender sikkert en masse lignende situationer. Fælles for dem er, at vi vurdere opgaven som træls, irrelevant eller ligegyldig, hvis vi ikke kan se meningen med den. Det er ikke fordi, vi ikke er gode til at lede efter mening – for det er vi faktisk rigtigt gode til! Men kan vi ikke finde den, se den eller forstå den, oplever vi opgaven – uanset størrelse – som være meningsløs.
Dét, om en opgave findes meningsløs, er grundlaget for, om snakken om tillid eller kontrol i det hele taget er relevant. For uden mening virker både tillid og kontrol lige gyldigt. Mening er nemlig dét, der gør, at tillid føles ægte og meningsfuld, og at kontrol ikke føles som overvågning.
Mening er det, der gør, at tillid opleves som relevant og kontrol opleves som gyldig foranstaltning. Hvordan det hænger sammen, uddyber vi i det følgende. Vi starter med relationen mellem mening og tillid og napper derefter, hvordan mening og kontrol hænger sammen.
Tillid uden mening er en tom gestus
Forestil dig, at chefen viser dig stor tillid og lader dig udføre opgaven lige præcis, som du vil. Du bestemmer helt selv, hvordan du vil gøre. Det lyder rart, ikke?
Forestil dig så, at opgaven er fuldstændig meningsløs. Det betyder ikke en dyt for nogen som helst, om du gør det ene eller andet.
Tillidserklæringen virker nu hul og nærmest hånende. For den er uden betydning, relevans og, ja, uden mening.
Overvågende kontrol
På den anden side har vi kontrol. Det er jo efter sigende bedre end tillid. Og det er ikke uden grund, at virksomheder indfører standardiserede arbejdsgange, ISO-certificeringer og laver akkreditering. For der er værdi i at tingene bliver gjort ensartet, forudsigeligt og kontrolleret.
Og mange gange er det også helt fint. Vi oplever det ikke nødvendigvis som ubehagelig overvågning, at vi skal afrapportere status i en produktion eller angive tidsforbrug i et projektstyringsværktøj. Lige indtil vi oplever, at det ikke giver mening.
Så skifter kontrollen nemlig karakter fra at være en sikring af korrekt produktion til i bedste fald at være et ligegyldig tidsspilde. Men i værste fald opleves det som en mistillid til mig som medarbejder, om jeg nu gør mit job godt nok, om jeg er hurtigt nok, dygtig nok – eller jeg ryger ud ved næste optimeringsrunde.
Der er mening i galskaben
Som du kan se, er har hverken tillid eller kontrol det ønskede resultat, hvis det ikke giver mening for os. Derfor skal vi først og fremmest have fokus på, om det giver mening.
For med mening følger motivation til at løse opgaven – uanset om der er vist tillid til, at jeg finder den bedste løsning, eller det bliver kontrolleret, om jeg løser opgaven korrekt og som forventet.
Så man skal “bare” drysse en masse mening ud over det hele, så bliver alt bedre? Ja, men det er ikke så nemt som det lyder, desværre. Men der er noget, du kan gøre, som skaber et optimalt udgangspunkt for, at medarbejderne selv kan skabe mening i deres opgaver.
Hvad skaber vi vores mening ud fra?
Som vi startede med at skrive, så er vi mennesker nemlig meningsskabende væsner. Bliver vi givet de rette muligheder, så skaber vi gerne mening selv. Faktisk er den kraft så stor i os, at vi aktivt omskriver vores holdninger og værdier for at skabe mening mellem dem og vores handlinger. Det fænomen kaldes kognitiv dissonans.
Så vi har fat i noget helt grundlæggende menneskeligt, når vi snakker om at skabe mening. Vi gør det ved at blande fakta, fornemmelser, erfaringer sammen i en skøn ubevidst meningsblander og danner på den baggrund vores mening.
Fornemmelser og erfaring er nogle personlige og subjektive størrelser. De kan i nogle tilfælde forstyrre meningsdannelsen for meget, fordi de ikke er repræsentative eller objektivt gyldige. Det er her de forskellige events i Scrum hjælper os på vej ved at tydeliggøre, om personlige holdninger fylder for meget i eks. vurdering af en opgaves omfang.
Fakta er en anden størrelse. De er objektive og ofte dokumenteret i en eller anden form (skrift, video, billede osv). Fakta er noget, vi kan tage med ind i en fælles samtale og insistere på er ens for os alle.
Men der er en kæmpe udfordring ved fakta: Vi er sjældent klar over, at vi mangler fakta! Vi ved godt, at der er en masse, vi ikke ved noget om. Men hvordan ved vi, at ud af alt det, vi ikke ved noget om, der er der faktisk noget, som ville være relevant at vide lige præcis nu?
Vores bedste råd: Du skal bo i et glashus
Hvis du bliver lidt rundtosset ved tanken og tænker, at det bliver lige stort og voldsomt nok, så er du på rette spor. For det er et stort og grundlæggende erkendelsesproblem, at vi ikke ved, hvad vi ikke ved. Det eneste vi ved med sikkerhed er, at vi ikke ved alt.
I en videnstung organisation er man nødt til at forholde sig til denne problematik. For jo mere videnstung en organisation er, jo mere er organisationen afhængig af, at medarbejderne danner deres mening på et informeret og velunderbygget grundlag.
Heldigvis hjælper strukturen i Scrum os også her. For vi kan sammen skabe strukturer og arbejdsgange, der sikrer, at vi sammen afsøger, om der er relevant fakta, som burde inddrages, når vi skal skabe vores mening.
Og det er her glashuset kommer ind! For din organisation skal være gennemsigtig for at medarbejderne i en given situation altid kan finde den relevante fakta. Det betyder helt lavpraktisk:
- at overblikket over teamets opgaver skal være tilgængeligt for alle
- at alle referater (og vi mener også referater fra retrospectives) skal være tilgængelige for alle
- at man skal kunne se hinandens kalendre
- at man som udgangspunkt kan deltage i andre teams møder
- og så videre
Transparens er vejen til meningsfuld tillid og kontrol
Når fakta er tilgængelig, kan vi inddrage de fakta, der giver mening i vores meningsdannelse. Det sikrer, at vores personlige fornemmelser og erfaringer får et solidt og nødvendigt modspil. Det er i det spændingsfelt, at velfunderede og nuancerede meninger dannes.
Og når de er på plads, kan vi snakke om tillid eller kontrol – ikke fordi det ene er bedre end det andet, men fordi det ene løser den konkrete opgave bedst, så længe det giver mening.
