Pointen med historien er, at vi godt kan komme i tvivl, selv når vi ved, at nogen har fuld tillid til, at vi træffer den rigtige beslutning. Selvom ledelsen i spejdergruppen havde besluttet i fællesskab, at det var ok, at vi købte den dyrere Spejderkaffe, kunne den enkelte leder godt komme i tvivl, når Dankortet skulle svinges.
Så tillid er godt – men det kræver mod, når tillid skal udfoldes i en konkret handling.
Inden du får vores tre råd til et modigere team, skal vi først lige vende, hvad det er, der gør det nødvendigt for dit team at være modigt. Hvad er det præcis, vi er bange for at gøre?
Hvad er det, der kræver mod?
Der er et spændingsfelt mellem idéen om, hvad der er det rigtige at gøre, og så den konkrete handling: Mellem at købe den kaffe, der giver rent vand til fattige børn, og så købe den kaffe, som er dyrere end den normale kaffe, vi plejer at købe.
Den ideelle handling – at købe kaffen, der skaffer rent vand – er defineret af både nedskrevne regler og love og de uskrevne sociale normer og retningslinjer.
De nedskrevne regler og love kan i kaffe-eksemplet være, at man kan købe Fairtrade-kaffe. Så ved vi, at kaffen overholder bestemte regler. Derfor er kaffen enten Fairtrade eller ej.
Men der er også kaffe, som eksempelvis Spejderkaffe, der ikke er Fairtrade-certificeret, men som alligevel støtter kaffebønder. Modsat Fairtrade-kaffe, hvor der er helt klare retningslinjer for, hvor meget man støtter kaffebønderne, er det her mere flydende: Får kaffebønderne nok støtte? Får de den rigtige støtte? Kan vi være sikre på, at de faktisk får støtte?
På trods af forskellene mellem de nedskrevne og uskrevne regler, definerer begge typer regler to handlingsrum: et, der falder indenfor reglerne, og et, der falder udenfor.
Tillid til at handlingsrummet bør ændres
Det er her, at tillid kommer ind i billedet. Når vi skal udvide et af de to handlingsrum, skal nogen have tillid til, at det er korrekt, det vi gør.
I Spejderkaffe-eksemplet havde ledelsen tillid til, at den enkelte leder handlede økonomisk forsvarligt. Men når lederen skulle gøre noget, der kunne anses som økonomisk uansvarligt – at købe en kaffe, der var meget dyrere – kunne lederen godt blive i tvivl om den tillid virkelig var der. At gøre det udvidede nemlig det økonomisk ansvarlige handlingsrum for den enkelte leder. Noget, der før var anset som uansvarligt, var nu pludselig ansvarligt at gøre.
Det kræver mod at ændre et handlingsrum
Så tillid er ikke nok i sig selv. Det kræver mod i den konkrete handling at omsætte den tillid til en handling, der ligger udenfor det normale handlingsrum og som derved bryder med de nedskrevne eller uskrevne regler.
Modet kan komme til udtryk på forskellige måder og grader. I Spejderkaffe-eksemplet kunne modet komme til udtryk på to måder:
Nogen gange ringede spejderlederne til mig for at få bekræftet, at tilliden stadig var der: At det var ok at købe den dyre Spejderkaffe. Det krævede mod at gøre, for hvad nu hvis tilliden ikke var der? Så kunne lederen nemt opleve det som ubehageligt.
Andre gange var lederne modige nok til blot at købe den dyrere Spejderkaffe – uden at have behov for at få det bekræftet. Det skete særligt, når lederne kunne gøre det sammen og derved bekræfte hinanden i, at den var god nok.
Der, hvor modet svigtede, var, når lederne hverken ringede eller købte den dyrere Spejderkaffe, men i stedet købte den normale kaffe. Der havde ledelsen, som jeg var en del af, svigtet, for vi havde ikke udvist tillid tydeligt nok – og derfor svigtede modet, når Dankortet skulle svinges.
Tre gode råd til at et modigere team
Som lovet får du her til sidst tre gode råd til, hvordan du undgår, at modet svigter, når dit team skal gøre noget, som ligger udenfor det normale handlingsrum. Vi kan ikke garantere, at modet aldrig svigter, hvis du følger rådene – men følger du dem, er vores erfaring, at du skaber de bedste betingelser for, at din tillid til teamet bliver omsat til modige handlinger.
Rådene kommer her:
Vær tydelig
Du skal skære det ud i pap, så du er sikker på, at alle er helt med og at alle “jamen, hvad nu hvis”-scenarier er italesat. En god måde at gøre det på, er at tage udgangspunkt i nogle ekstreme situationer, som formentlig aldrig opstår, men understreger din pointe.
Skal vi købe Spejderkaffe, når vi holder informationsmøde for forældre selvom vi bruger 2 kilo kaffe? Ja
Gælder det også, når vi er på sommerlejr i en hel uge og drikker rigtigt meget kaffe? Ja
Og når forældrene spørger ind til det og sætter spørgsmålstegn ved, om det er fornuftigt, skal vi så stadig købe Spejderkaffe? Ja – og forældrene kan henvende sig til ledelsen, hvis de er utilfredse
Bak beslutningen op – altid!
Den sidste sætning er værd at fremhæve: At den enkelte leder altid kan sende utilfredse eller undrende forældre videre til ledelsen. Den enkelte leder skal være modig, når kaffen købes – men det er ledelsen, der skal stå på mål for beslutningen og for at udvise lederne tillid.
I dit team betyder det, at du skal have teamets ryg. Hvis teamet bliver udfordret på, om det, de gør, er det rigtige, skal de kunne sende det videre til dig. Det er din beslutning at vise teamet tillid – det er derfor også din opgave at forsvare og forklare, hvorfor du har gjort det.
Gentag, gentag og gentag
Det sidste råd er, at tilliden skal gentages igen og igen. Tillid er ikke noget, man bare viser andre og så er den der for evigt. Tillid er noget, som bygges op langsomt og bliver stærkere over tid. Men den skal passes og plejes for at vokse og trives.
Så når du har skåret det ud i pap, så gør det ugen efter igen. Og ugen efter igen. Indtil det nye udvidede handlingsrum er så etableret og stabilt, at det ikke længere er nyt, men er blevet til “sådan plejer vi at gøre”.
Fortvivl ikke – det tager tid
Til sidst er der kun at skrive, at det tager tid at nå dertil. “Vi plejer” lader sig ikke ændre fra den ene dag til den anden.
Så fortvivl ikke, når du oplever, at modet svigter hos dit team. Det vil helt sikkert ske, men følger du rådene, giver du tilliden de bedste vækstbetingelser.
