Forestil dig så, at du som kaptajn lige løber ned til maskinmesteren og begynder at fortælle, at de skal huske at tjekke dit og dat, at de også hellere må sikre, at der er nok brændstof og at drivaksen snart skal have et eftersyn. Pludselig bliver det svært at holde øje med horisonten og sikre, at skibet er på rette kurs. Det er simpelthen ikke muligt både at have det store overblik på broen og samtidig være helt nede i bunden af skibet og fortælle maskinmesteren, hvordan motoren bedst holdes igang.
Det er enten eller: Enten har du det store overblik eller også har du fokus på detaljerne. Med andre ord: Enten styrer du skibet eller også skal du lede og fordele arbejdet.
Projektstyring og projektledelse
Vi skifter lige kurs et øjeblik, for der er to begreber, der lige skal være på plads, før vi kan fortsætte: Projektstyring og projektledelse.
På engelsk hedder det “Project Management” – altså administration af et projekt. Men vi har oversat det til projektledelse på dansk, selvom der er stor forskel på at administrere og at lede.
Derfor mener jeg, at vi med fordel bør bruge to begreber for at administrere projekter, nemlig projektstyring og projektledelse.
Projektstyring handler om at udstikke et mål for projektet og styre projektet mod målet. Det gør man for det første ved at sikre, at alle ved, hvad målet er, og ved at lave milepæle, så man løbende kan se, om man er på rette kurs. For det andet sørger man for, at de opgaver, der skal udføres for at komme i mål, altid er prioriteret. For når man er på vej mod målet, er der altid noget, der ændrer sig og man bliver klogere – og derfor ændrer prioriteringen af opgaverne sig også.
Projektledelse handler derimod om at lede teamet, der skal udføre opgaverne. Det gør man for det første ved at stole på, at alle i projektet ved, hvad de har at gøre med, og gør det så godt, de kan. Dernæst skal man facilitere processen: Man skal hjælpe teamet med at få fordelt opgaverne, man skal sørge for at fjerne forhindringer og man beskytte teamet mod udefrakommende forstyrrelser.
Når man styrer i stedet for at lede
Alt for ofte oplever vi, at teamet bliver styret i stedet for ledet. Der bliver oprettet regneark, lavet oversigter og lagt planer – altsammen uden at tage teamet med på råd. I stedet får teamet udstukket, hvad der skal gøres, hvordan det skal gøres og hvem der skal gøre det.
Når man gør det, sørger man effektivt for, at den ekspertise, erfaring og viden, som teamet har, ikke kommer i spil. Teamet bliver en passiv bænkevarmer i stedet for at være en aktiv medspiller i projektet.
Og som ekstra bonus bliver teamet så ofte beskyldt for ikke at være motiveret, deltagende og engageret i projektet. Men hvem er det, når man er reduceret til et par hænder, der bare skal udføre en opgave på en bestemt måde?
Man styrer mod et mål
Pointen er, at man skal bruge det værktøj, der passer til opgaven – og opgaven defineres af, på hvilket niveau man er i projektet. Er man på det overordnede niveau for projektet, skal man styre – er man på det praktiske og udførende niveau i projektet skal man lede og facilitere.
Vender vi tilbage til skibet, så er det kaptajnen, der udstikker kursen og styrer skibet sikkert i havn. Maskinmesteren sørger for, at folkene i maskinrummet bruger al deres erfaring, viden og ekspertise til at sikre, at skibet kommer så hurtigt i havn, som det er muligt. Det er to forskellige niveauer i projektet: Det ene kræver et stort overblik, der andet kræver facilitering af et team.
Man kan nemt komme til at tro, at det ene niveau er finere eller vigtigere end det andet. Det er ganske enkelt forkert! Ingen af de to niveauer kan stå alene. Det er i samspillet mellem de to niveauer, at projektet lykkes.
I den bedste mening
Men hvorfor sker det så, at man styrer og leder på de forkerte tidspunkter? Min erfaring er, at man ikke har forståelse for, at de forskellige niveauer i et projekt kræver forskellige værktøjer.
Når man skal udstikke kursen for et projekt og sikre, at man kommer i mål, så kræver det styring. Når man skal få motoren til at spinne, skal man lede og fordele arbejdet.
Men når farten ikke er høj nok, kan man nemt komme til at begå den fejl at tro, at hvis man lige løber ned i maskinrummet og fortæller, hvordan det skal gøres, så kommer der mere fart på. Der må jo være noget, de gør forkert, siden farten er så lav. Pludselig styrer man ikke mod målet, men mod små og ofte ubetydelige forbedringer. Og kursen begynder langsomt men sikkert at dreje væk fra målet.
Ligesom det er forkert at styre et team, er det forkert at lede efter et mål. Man kan ikke facilitere et team til at finde et mål for projektet. For målet afhænger jo ikke af, hvad teamet ønsker. Det nytter jo ikke noget at sejle til Kolding, hvis skibets last skal til Singapore. Så hjælper det ikke meget, at man kommer frem i rekordtid.
Vil du gerne høre mere?
Sammen med Sune Monrad, Cobraid, har Birte og jeg lavet en podcast om projektstyring og projektledelse – og som krølle på historien snakker vi også om, hvorfor ingen af delene har noget med Scrum at gøre.
Synes du, at det lyder spændende, kan du høre den lige her eller i iTunes.
