Normalt når vi snakker om agile processer og arbejdsmetoder, er det med udgangspunkt i teamet. Der er fokus på dialog og inddragelse, så både kunder og forretningens ønsker, krav og idéer bliver hørt og tilgodeset. Løsningen er på en gang både en låst og flydende størrelse: Teamet ved, hvilket behov løsningen skal opfylde. Men “hvordan” er en foranderlig størrelse, der løbende tilpasses for at sikre, at den giver størst mulig værdi for kunden og forretningen.
Anderledes er det med det budget, som teamet er underlagt. Det bliver fastlagt et år ad gangen i de øverste lag af forretningen. Teamets mulighed for indflydelse er begrænset til at komme med inputs i det omfang, ledelsen vælger at inddrage teamet. Teamet får leveret produktet af ledelsens diskussioner. Og det er lige præcis dét, som agile budgetter gør op med!
En samtale mellem ligeværdige parter
Budgetlægning bør i stedet være noget, der udfoldes og formes i en samtale mellem ligeværdige parter: teamet, mellemlederne og topledelsen. En sådan samtale opstår dog ikke af sig selv. Der er nogle helt afgørende faktorer, der skal være på plads, før samtalen kan tage form. I dette indlæg vil vi begrænse os til de tre faktorer, som vi anser som grundlæggende for samtalen: Transparent regnskab, personlig sikkerhed og tryg og åben dialog.
Transparent regnskab betyder, at teamet skal have mulighed for at kunne se regnskabet. Det er ikke nok at få at vide, om der er røde eller sorte tal på bundlinjen. Teamet skal kunne få en indsigt i, hvordan disse tal er fremkommet: Hvad er indtjeningen på de forskellige produkter og hvordan hænger det sammen med udgifterne?
For mange virksomheder vil det være meget utrygt at dele denne slags information åbent med alle ansatte. Men det er en forudsætning for, at samtalen om budgettet kan ske på et oplyst og informeret grundlag.
Det er også en forudsætning for personlig sikkerhed. For at forstå det koncept, skal vi dog først omkring den måde, vi snakker om overskud på. Normalt opstiller vi det på følgende måde:
Indtjening – omkostninger = overskud
Udfordringen er her, at overskud er en flydende størrelse. Vi ønsker, at overskuddet skal være så stort som muligt, hvorfor vi tilstræber at sælge produkterne så dyrt som muligt og producere dem så billigt som muligt. Det skaber det største overskud.
Men det skaber også usikkerhed, uforudsigelighed og utryghed for både kunden, teamet og forretningen. Får kunden det forventede produkt? Kan teamet levere til den aftalte pris? Er der et overskud til forretningen, når opgaven er leveret?
For at skabe mere sikkerhed, forudsigelighed og tryghed bør man i stedet bruge følgende formel:
Indtjening – omkostninger – overskud = 0
Denne lille ændring i måden at formulere forholdet mellem indtjening, omkostninger og overskud har en kæmpe effekt! For når overskuddet er defineret som en fast størrelse, skal der ikke længere stræbes efter den højeste pris og laveste omkostning. Så længe det aftalte overskud leveres, ved teamet, hvor meget økonomisk råderum det har til at levere løsninger. Det sikrer, at teamet kan tænke mere langsigtet: Er der teknisk gæld, der bør afvikles? Mangler der ressourcer i teamet? Eller nye kompetencer? Alt dette kan teamet selv administrere, fordi det ikke bliver målt på at levere løsninger til de lavest mulige omkostninger, men til den aftalte pris. Det giver hvert medlem i teamet en fornemmelse af personlig sikkerhed: Man ved, hvad der forventes og har fået tildelt de fornødne kompetencer til at indløse forventningerne.
Men bag både transparent regnskab og personlig sikkerhed ligger tryg og åben dialog. For det er gennem dialog at forholdet mellem indtjening, omkostninger og overskud skal fastlægges. De forskellige parter argumenterer for, hvad de mener, er både muligt og retfærdigt: Kan produktet sælges dyrere eller løber konkurrenterne så med ordrerne? Kan løsningen produceres billigere eller kommer der så for meget teknisk gæld og kompentenceefterslæb? Er overskuddet stort nok til at ejernes risiko forrentes fornuftigt eller lever virksomheden på lånt tid?
Det agile budget
Sådan opstår den samtale, der ligger til grund for et agilt budget. Et budget, hvor alle parter har indflydelse, tager ansvar og er forpligtet på at sige til, hvis det aftalte forhold mellem indtjening, omkostninger og overskud ikke længere giver 0.
På det grundlag kan man bygge videre. For det bliver nu muligt at have budgetter, der ikke følger et kalenderår, men i stedet ændres, når og hvis der er behov. Den sikkerhed og ro, der følger med et agilt budget, gør, at panikken før lukketid, hvor der skal brændes penge af for at sikre, at man ikke får tildelt mindre i næste års budget, forsvinder. I stedet giver det plads til langsigtet planlægning og kompetent afvejning af, hvordan forholdet mellem den perfekte og den mulige løsning bør og kan fastlægges. Og det kommer både kunden, teamet og forretningen tilgode!
