Det er egenligt lidt af et paradoks: Teamet kører i korte sprints på 2-3 uger, PO’erne planlægger 2-3 sprints frem og justerer løbende til, når kunder eller forretningen melder tilbage med nye inputs eller rettelser. Men budgettet bliver stadig lavet en gang om året for et år ad gangen. Det lyder ikke særlig agilt, vel?

Derfor skal du lave agile budgetter

af | 12. januar 2021 | 0 Kommentarer

Normalt når vi snakker om agile processer og arbejdsmetoder, er det med udgangspunkt i teamet. Der er fokus på dialog og inddragelse, så både kunder og forretningens ønsker, krav og idéer bliver hørt og tilgodeset. Løsningen er på en gang både en låst og flydende størrelse: Teamet ved, hvilket behov løsningen skal opfylde. Men “hvordan” er en foranderlig størrelse, der løbende tilpasses for at sikre, at den giver størst mulig værdi for kunden og forretningen.

Anderledes er det med det budget, som teamet er underlagt. Det bliver fastlagt et år ad gangen i de øverste lag af forretningen. Teamets mulighed for indflydelse er begrænset til at komme med inputs i det omfang, ledelsen vælger at inddrage teamet. Teamet får leveret produktet af ledelsens diskussioner. Og det er lige præcis dét, som agile budgetter gør op med!

En samtale mellem ligeværdige parter

Budgetlægning bør i stedet være noget, der udfoldes og formes i en samtale mellem ligeværdige parter: teamet, mellemlederne og topledelsen. En sådan samtale opstår dog ikke af sig selv. Der er nogle helt afgørende faktorer, der skal være på plads, før samtalen kan tage form. I dette indlæg vil vi begrænse os til de tre faktorer, som vi anser som grundlæggende for samtalen: Transparent regnskab, personlig sikkerhed og tryg og åben dialog.

Transparent regnskab betyder, at teamet skal have mulighed for at kunne se regnskabet. Det er ikke nok at få at vide, om der er røde eller sorte tal på bundlinjen. Teamet skal kunne få en indsigt i, hvordan disse tal er fremkommet: Hvad er indtjeningen på de forskellige produkter og hvordan hænger det sammen med udgifterne?

For mange virksomheder vil det være meget utrygt at dele denne slags information åbent med alle ansatte. Men det er en forudsætning for, at samtalen om budgettet kan ske på et oplyst og informeret grundlag.

Det er også en forudsætning for personlig sikkerhed. For at forstå det koncept, skal vi dog først omkring den måde, vi snakker om overskud på. Normalt opstiller vi det på følgende måde:

Indtjening – omkostninger = overskud

Udfordringen er her, at overskud er en flydende størrelse. Vi ønsker, at overskuddet skal være så stort som muligt, hvorfor vi tilstræber at sælge produkterne så dyrt som muligt og producere dem så billigt som muligt. Det skaber det største overskud.

Men det skaber også usikkerhed, uforudsigelighed og utryghed for både kunden, teamet og forretningen. Får kunden det forventede produkt? Kan teamet levere til den aftalte pris? Er der et overskud til forretningen, når opgaven er leveret?

For at skabe mere sikkerhed, forudsigelighed og tryghed bør man i stedet bruge følgende formel:

Indtjening – omkostninger – overskud = 0

Denne lille ændring i måden at formulere forholdet mellem indtjening, omkostninger og overskud har en kæmpe effekt! For når overskuddet er defineret som en fast størrelse, skal der ikke længere stræbes efter den højeste pris og laveste omkostning. Så længe det aftalte overskud leveres, ved teamet, hvor meget økonomisk råderum det har til at levere løsninger. Det sikrer, at teamet kan tænke mere langsigtet: Er der teknisk gæld, der bør afvikles? Mangler der ressourcer i teamet? Eller nye kompetencer? Alt dette kan teamet selv administrere, fordi det ikke bliver målt på at levere løsninger til de lavest mulige omkostninger, men til den aftalte pris. Det giver hvert medlem i teamet en fornemmelse af personlig sikkerhed: Man ved, hvad der forventes og har fået tildelt de fornødne kompetencer til at indløse forventningerne.

Men bag både transparent regnskab og personlig sikkerhed ligger tryg og åben dialog. For det er gennem dialog at forholdet mellem indtjening, omkostninger og overskud skal fastlægges. De forskellige parter argumenterer for, hvad de mener, er både muligt og retfærdigt: Kan produktet sælges dyrere eller løber konkurrenterne så med ordrerne? Kan løsningen produceres billigere eller kommer der så for meget teknisk gæld og kompentenceefterslæb? Er overskuddet stort nok til at ejernes risiko forrentes fornuftigt eller lever virksomheden på lånt tid?

Det agile budget

Sådan opstår den samtale, der ligger til grund for et agilt budget. Et budget, hvor alle parter har indflydelse, tager ansvar og er forpligtet på at sige til, hvis det aftalte forhold mellem indtjening, omkostninger og overskud ikke længere giver 0.

På det grundlag kan man bygge videre. For det bliver nu muligt at have budgetter, der ikke følger et kalenderår, men i stedet ændres, når og hvis der er behov. Den sikkerhed og ro, der følger med et agilt budget, gør, at panikken før lukketid, hvor der skal brændes penge af for at sikre, at man ikke får tildelt mindre i næste års budget, forsvinder. I stedet giver det plads til langsigtet planlægning og kompetent afvejning af, hvordan forholdet mellem den perfekte og den mulige løsning bør og kan fastlægges. Og det kommer både kunden, teamet og forretningen tilgode!

Har du hørt vores podcasts?

Vi laver to podcasts: "Alt om Scrum" og "Scrum med mere". De passer perfekt til en gåtur, en opvask eller en god kop kaffe.

Nyeste indlæg på bloggen

Alle indlæggene finder du her

Coronaledelse: Derfor skal du vende din lederstil på hovedet

Coronaledelse: Derfor skal du vende din lederstil på hovedet

Er du leder i en organisation, der arbejder agilt og iterativt, er din fornemste rolle at sikre, at alle teams kan organisere sig optimalt. De finder sin egen måde at arbejde på, hvor arbejdsglæde, produktivitet og motivation går op i en højere enhed. Er der bump på vejen, kan de altid henvende sig til dig og få hjælp. Det fungerer rigtig godt, når verden er normal. Men når verden pludselig ikke er normal, skal du sadle om! For så er din rolle pludselig helt modsat.

Fra naturens side er vi bedre til at brokke os end til at glæde os. Det betyder ikke, at vi ikke glæder os til fødselsdage, juleaften, festlige sammenkomster og så videre. Det betyder kun, at vi genetisk er kodet til bedre at huske dét, der gik galt, end det, der gik godt. Men vi kan godt hjælpe os selv til at ændre det. Det kræver træning, vedholdenhed og en god struktur.

GULDKORN DIREKTE I DIN INDBAKKE

FÅ EN TJEKLISTE TIL
EFFEKTIVE MØDER
Få vores allerbedste guldkorn direkte i din indbakke

Få vores allerbedste guldkorn direkte i din indbakke

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få vores bedste tips og gode råd.

Tak! Du modtager nu en tjekliste direkte i din indbakke